2024年1月31日，“風控賦能，務實篤行”科達制造總部2023年度總結(jié)暨2024年度重點工作會議召開，公司董事長邊程，董事、總經(jīng)理楊學先，董事張仲華，高級顧問、鋰電裝備研究院院長譚登平，副總裁李躍進、曾飛，審計總監(jiān)彭衡湘，以及總部全體員工出席了本次會議。
會議首先由總裁辦、財務管理部、戰(zhàn)略投資部、證券法務部、審計監(jiān)察部作2023年度工作總結(jié)與2024年度工作計劃，緊接著，由各職能部門分管領(lǐng)導做總結(jié)規(guī)劃，隨后由楊總、張總、譚總分別總結(jié)部署，邊董最后發(fā)表了總結(jié)發(fā)言。
副總裁李躍進：
打造專業(yè)、精簡、高效的總部
對于2024年的總部工作，李總提出了“認清形勢，凝聚共識”的基調(diào)。
他指出，公司已確立了五年“三個百億”戰(zhàn)略目標，各板塊加快了擴張步伐。但是外部環(huán)境復雜性、嚴峻性、不確定性不斷上升。雖然前路險阻，但我們后勁十足，因為科達擁有真正的全球化團隊。“科達在追求增長的同時，更要穩(wěn)健發(fā)展，保持戰(zhàn)略定力，要有長線思維，培育增長韌性。”
李總表示，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，對總部提出了更高的能力要求，需要構(gòu)建新的總部能力體系，包括：風險防控能力、專業(yè)業(yè)務能力、資源統(tǒng)籌能力、戰(zhàn)略管理能力。他指出，過往總部對各業(yè)務板塊提供基礎(chǔ)服務支持的模式已難以適配公司新的發(fā)展需求，隨著公司走向全球化，業(yè)務更加多元化，總部職能也應齊頭并進，定位上從“服務”轉(zhuǎn)變成“風控+賦能+共享/協(xié)作”，打造戰(zhàn)略+財務總部模式，提升組織能力，打造專業(yè)、精簡、高效的總部。
他最后寄語全體總部同事：“未來很難，但我們都是幸福的。但謹防溫水煮青蛙的現(xiàn)象！”
董事、總經(jīng)理楊學先：
與“打糧食”部門加強溝通交流，更好賦能
楊總表示，過去一年，總部在監(jiān)督、服務職能方面，都取得了不少進步。同時，他對總部提出以下幾點建議：
一、總部在行使對各業(yè)務板塊的監(jiān)督職能時，必須要建立起內(nèi)部的管理制度以及相關(guān)的業(yè)務流程，以制度及流程來對總部進行約束，做到風險可控。
二、總部的服務職能就是為各業(yè)務板塊賦能?！翱偛抠x能就必須具備賦能的能力，實現(xiàn)總部從成本中心到價值中心的轉(zhuǎn)變。千萬不能變成體制內(nèi)的總部?！币玫貙崿F(xiàn)總部賦能，楊總建議總部與業(yè)務單位之間建立人才雙向派遣、雙向流動的制度，實現(xiàn)輪崗、換崗。讓熟悉業(yè)務的人向總部流動，讓總部的人流動到業(yè)務單位處熟悉業(yè)務。同時，總部應建立起科學的考核機制，真正體現(xiàn)“以貢獻者為本”，為人才的雙向流動奠定基礎(chǔ)。
三、科達從事的是制造業(yè)，公司在過去幾年低迷的經(jīng)濟大環(huán)境下取得一定的經(jīng)營收益來之不易。他倡導總部、全公司都要樹立起艱苦奮斗、精打細算的精神，獲得持續(xù)的競爭力。
最后，楊總指出，希望總部的同事新的一年多到業(yè)務單位，與“打糧食”的部門多溝通多交流，熟悉業(yè)務，更好地賦能。
董事張仲華：
加強溝通，換位思考，把工作做精做扎實
張總表示，一年以來，總部不斷完善各項職能，也給各個子公司提供了相應的賦能、協(xié)同、支持，尤其在馬鞍山基地，能充分感受到總部的支持。過去一年，安徽基地三個項目的基建工作、信息化工作的啟動推進，都得到了總部及陶機板塊的賦能支持及經(jīng)驗分享，使得工作推進更加順暢。
他指出，總部在建立制度體系的過程中，必須要圍繞公司的長期戰(zhàn)略目標，建立匹配各專業(yè)人才的考核機制，落實人才使用、培養(yǎng)的長期目標。
“在共性問題上，總部要多思考多賦能，滿足業(yè)務的發(fā)展需要?？偛康墓ぷ骺梢宰龅么笠稽c、寬一點、遠一點，解決大家的共性問題，為業(yè)務單位更好地賦能?！彼硎荆偛颗c各板塊、業(yè)務單位日后要多加強溝通，多換位思考，方能更好地開展工作，把工作做精做扎實。
高級顧問、鋰電裝備研究院院長譚登平：
總部戰(zhàn)略定位清晰，戰(zhàn)術(shù)邏輯有待提升
譚總指出，現(xiàn)在總部的戰(zhàn)略定位“風控、賦能、共享/協(xié)作”是比較清晰的，但是在戰(zhàn)術(shù)邏輯上還有很大的進步空間?？偛恳獙崿F(xiàn)戰(zhàn)略定位，要創(chuàng)造價值，人員素質(zhì)、專業(yè)技能必須要跟得上。
總部要建立共享協(xié)作平臺，把其中已得到驗證，好的經(jīng)驗、好的案例、好的管理方法抽取出來，復制到其他單位。他表示，在做好面向各板塊/業(yè)務單位的賦能上，總部人員的專業(yè)性、經(jīng)驗就顯得非常重要。另一方面，總部絕對不是靠堆人就可以把事情做好，必須要實現(xiàn)“5個人做10個人的活，領(lǐng)7個人的工資”的工作狀態(tài)。譚總說道：“總部每個部門要對照戰(zhàn)略定位，把自己的工作進行分析，分解到具體要做什么，如何真正地落地、產(chǎn)生價值，這樣別人才會尊重你?！?/span>
最后，他以“精心做人，做事前先做人，修身正己；精心做事，做事腳踏實地，真抓實干”這句經(jīng)驗總結(jié)與大家一同共勉。
董事長邊程：
下一步補齊總部共享、服務的職能
邊董表示，這是總部職能部門第一次全體大會，他對總部各職能部門的工作匯報表示認可。隨后，他闡述了他對于總部的理解。
首先，他堅持不稱“集團”。“‘集團’往往代表著權(quán)力。如果集團不了解業(yè)務的話，賦予越多的權(quán)力就意味著一場災難?！?/span>
其次，邊董指出，目前總部與各板塊、業(yè)務單位的關(guān)系是互補關(guān)系?！皯?zhàn)略投資、證券法務、財務融資及報表、審計監(jiān)察、總裁辦都是做下面板塊、子公司沒有的事情，做補位的工作?！?/span>
他也指出，下一步在互補的基礎(chǔ)上，必須要打造一個除了互補之外，還具備共享、服務職能的總部。“總部的管理職能目前是弱的，要慢慢建立起來?！币雽崿F(xiàn)共享、服務的職能，邊董強調(diào)總部的所有員工必須要進行個人的提升，“總部是不創(chuàng)造價值的，但是總部通過跟下面的板塊、業(yè)務單位共享、服務后，可以產(chǎn)生‘共鳴’，這個“共鳴”是能夠產(chǎn)生成效的。但要實現(xiàn)總部與板塊、業(yè)務單位的‘共鳴’，總部的人必須要熟悉業(yè)務，要主動、經(jīng)常下到業(yè)務單位，通過能力提升，熟悉數(shù)字背后真實的邏輯。”
圍繞加強互補，補齊共享、服務的職能，實現(xiàn)對板塊、業(yè)務單位的賦能，邊董認為落實總部人才淘汰機制非常重要?！捌髽I(yè)要發(fā)展就要不斷進能人，不停淘汰沒貢獻的人。一潭死水是發(fā)展不起來的。”當然，邊董也指出，在總部好好干，當你做出成績，相應你也會得到更大的發(fā)展機會，屆時總部也樂于為板塊、業(yè)務單位向外輸出人才。
在講話中，邊董列舉了幾個例子來說明總部正面賦能的重要性。高級顧問、鋰電裝備研究院院長譚登平憑借其深厚的機械制造與經(jīng)營管理經(jīng)驗，到安徽科達新能源裝備、安徽科達機電進行技術(shù)指導并提供經(jīng)營建議，把自己的經(jīng)驗跟業(yè)務單位共享。副總裁李躍進作為重點人才輸送到特福國際，組建非洲陶瓷總部。他積極飽滿的工作狀態(tài)、遇困難不低頭的韌勁、良好的涵養(yǎng)及度量值得總部所有同事學習。審計監(jiān)察團隊在過去2、3年做出了不少成績，團隊的專業(yè)水平，以及長期“蹲守”在業(yè)務單位一線的工作態(tài)度是他們?nèi)〉霉ぷ鞒尚У脑?。以上案例不僅彰顯了總部的價值，也為總部其他同事樹立了學習的榜樣。
最后，邊董分享了他對于“報酬與貢獻”、“自己與他人”、“奮斗與家庭”的看法。
“大家一定要弄明白錢的意義。一家企業(yè)如果以賺錢、追求利潤當做第一追求，這家企業(yè)肯定做不大。個人也是一樣，要追求把事情做好，而不是追求掙多少錢。你做出成績，產(chǎn)生貢獻，自然得到應得的報酬?！痹趶娬{(diào)“報酬與貢獻”的關(guān)系時，邊董再一次明確要清廉自律，緊守職務紅線。
“知識分子最大的不足就是太自以為是。永遠覺得自己是對的，別人是錯的，這樣你就永遠進步不了。要認識自己的不足，多看到別人的長處，多向他人學習。理清自己與他人的關(guān)系?！?/span>
“員工在科達，要平衡好奮斗與家庭的關(guān)系。一方面，必須繼續(xù)傳承科達的奮斗文化，凝聚一批志同道合、勇于為事業(yè)奮斗的科達人；另一方面，工作之余也得兼顧好家庭，以后鼓勵大家適當休假，多陪陪家人，做好丈夫、妻子、父親、母親的角色?！?/span>
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